Unternehmensstrategie

Unternehmensstrategie

Zukunftsfähigkeit gelingt mit einer neuen Unternehmensstrategie: Ohne den betrieblichen Alltag aus den Augen zu verlieren, gilt es, Kundenbedürfnisse, neue Technologien sowie sich ändernde Rahmenbedingungen in das eigene Geschäftsmodell zu integrieren.

Schlüssige Unternehmensstrategie und langfristige Ziele

Warum sind eine schlüssige Unternehmensstrategie und langfristige Ziele unterläßlich für das überleben eines Unternehmens? Das Ziel des unternehmerischen Handelns besteht darin, am Markt mit seinen Produkten und Leistungen einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, um einen angemessenen Ertrag des eingesetzten Kapitals zu erreichen. Die Strategie beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, alle verfügbaren Kräfte so zu nutzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Wachstum sichergestellt wird. Strategisches Handeln setzt also zunächst voraus, dass die Stärken und Schwächen in einem Unternehmen, aber auch die externen Chancen und Risiken erkannt und richtig eingeschätzt werden[1].

Die strategische Ausrichtung beschreibt danach den Weg, um die gesetzten Ziele eines Unternehmens am Markt zu erreichen und durchzusetzen. Die Bedeutung und der Nutzen von „Strategie und langfristigen Zielen” werden nach wie vor allerdings gerade von kleineren Betrieben unterschätzt und in der Folge gerne vernachlässigt.

Dabei gibt es zahlreiche Studien, die belegen, dass Unternehmen, die sich langfristige Ziele setzen und eine klare Unternehmensstrategie besitzen, signifikant erfolgreicher wirtschaften als Betriebe ohne langfristige Ausrichtung. Die Studien zeigen aber auch, dass zahlreiche mittelständische Betriebe und Geschäftsführer eine strategische Planung als wichtig erachten, sie aber zu großen Teilen nicht umsetzen (können). Als Gründe werden z.B. Zeitmangel, fehlende Erfahrungen oder Kosten angegeben. Die Akzeptanz der strategischen Planung steht und fällt im Mittelstand mit der Verfügbarkeit einfach und schnell umzusetzender Werkzeuge und Methoden[2].

Mit der Erarbeitung einer aussagefähigen Unternehmensplanung werden außerdem gesetzliche Erfordernisse erfüllt, die sich u.a. aus dem AktG, GmbHG, HGB und der InsO und nicht zuletzt aus den Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung und Bilanzierung (GoBD) ableiten lassen. Gerade die letzteren haben mit Blick auf das Unternehmenssteuerrecht eine immer größere Relevanz.

Es ist also erforderlich, zusammen mit versierten, nicht verkopften Beratern im Rahmen eines vorstrukturierten Beratungsansatzes gemeinsam eine plausible, nachvollziehbare und transparente Unternehmensstrategie zu entwickeln, die Grundlage jeder weiteren Planung ist.

Orientierung bieten z.B. der Leitfaden „Strategie für kleine Unternehmen“[3], der für Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern empfehlenswert ist oder die Schriftenreihe und Methodenleitfäden zur Entwicklung moderner Dienstleistungen[4], [5], die für kleine bis mittlere Unternehmen von bis zu 500 Mitarbeitern entwickelt wurden. Auch die Offensive Mittelstand bietet mit dem INQA-Unternehmenscheck[6] „Guter Mittelstand“ interessante Checklisten für den Beratungseinstieg kleiner und mittelständischer Unternehmen an. Nicht zu vergessen, die vielen Anregungen und an der Beratungspraxis orientierten Checklisten, Berechnungs- und Analysetools der Zeitschrift Betriebswirtschaftliche Beratung“ aus dem Hause NWB, die ich für die Belange des jeweiligen Mandats zusammenstelle.

Was bedeutet Planung?

Allgemein formuliert heißt Planung nichts anderes als das „Formulieren von Zielen und die anschließende Ableitung von Maßnahmen, mit denen die Ziele erreicht werden sollen”. Ziele beschreiben, was ein Unternehmen erreichen will, welche Vorhaben ihm wichtig sind. Ziele helfen, die im Betrieb vorhandenen knappen Ressourcen zu bündeln und im Sinne der Zielerreichung optimal einzusetzen. Ohne Ziele besteht immer die Gefahr, dass man die Kräfte nicht bündelt und sich in nicht oder nur ungenügend abgestimmten Einzelmaßnahmen verzettelt. In der Folge ist es dann nicht oder nur sehr viel schwieriger möglich, hohe Gewinne zu erzielen. Die Planung hat dabei unterschiedliche Zeithorizonte. Man unterscheidet die operative und die strategischen Planung.

Operative Unternehmensplanung und -steuerung

Im operativen, kurzfristigen Bereich hat die Planung die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass ein Unternehmen unter den gegebenen Bedingungen einen möglichst hohen Gewinn erzielen und seine Liquidität sichern kann. Die operative Planung umfasst in der Regel 12°Monate, manchmal auch bis zu 24°Monate. Es werden detaillierte Umsatz- und Kostenziele, meist auf Monatsebene, formuliert und es wird in entsprechenden Abständen überwacht, ob sich Umsätze, Kosten und Liquidität entwickeln wie geplant. Bei Abweichungen wird kurzfristig versucht, mit geeigneten Maßnahmen einmal formulierte Ziele und Planwerte doch noch zu erreichen.

Hier hilft in jedem Fall eine enge Abstimmung mit der Buchhaltung bzw. Steuerberater, der die Buchhaltung für das Unternehmen erstellt und / oder überwacht.

Strategische bzw. langfristige Unternehmensplanung und -steuerung

Die strategische bzw. langfristige Planung, um die es in diesem Zusammenhang geht, beschreibt, was ein Unternehmen in den kommenden 3–5 Jahren, manchmal auch mehr Jahren, erreichen möchte. Im Gegensatz zur operativen Planung, die sehr konkret ausfällt und bei der nahezu ausschließlich mit verbindlichen Zahlen (z. B. Umsätze, Kosten, Investitionen) gearbeitet wird, ist dies bei der strategischen Planung nur teilweise der Fall. Hier geht es zunächst darum, verbal zu beschreiben, wo ein Unternehmen in einigen Jahren stehen möchte. Dazu ist es u. a. erforderlich zu erfassen, welche Voraussetzungen gegeben sind bzw. geschaffen werden müssen, um die strategischen Ziele erreichen zu können.

Ziele der strategischen Planung

Wichtige Ziele der strategischen Planung können also sein:

  • Identifikation der eigenen Stärken und Schwächen
  • Ausrichten sämtlicher Aktivitäten und Bündelung aller vorhandenen Ressourcen auf die Erreichung eines übergeordneten, langfristigen Ziels
  • Analyse des betrieblichen Umfelds mit anschließender Ableitung von Handlungsempfehlungen und Maßnahmenvorschlägen
  • Transparenz und Klarheit in Bezug auf die kritischen Erfolgsfaktoren
  • Identifikation und Erschließung neuer Erfolgspotenziale, z. B. Märkte, Kunden, Produkte, Leistungen
  • Frühzeitige Identifikation von Geschäftsfeldern und/oder Produkten, deren weiteres Bestehen am Markt fraglich ist
  • Kommunikation von Kernkompetenzen und Stärken an wichtige Geschäftspartner, z. B. Lieferanten, Banken, (große) Kunden

Wenn es im Unternehmen noch gar keine betriebswirtschaftlichen Instrumente und keinerlei Planung gibt, ist es zunächst erforderlich, sich zuerst mit den operativen Werkzeugen, insbesondere mit der Erstellung einer operativen Planung und der Liquiditätsvorschau, zu befassen. Auch die Kalkulation der Produkte oder Leistungen dürfte in einem solchen Fall vorrangig vorangetrieben werden. Die Konzentration auf das (operative) Tagesgeschäft ist geboten, weil der Unternehmer sich erst dann strukturiert um die langfristige Entwicklung seines Unternehmens kümmern kann, wenn sichergestellt ist, dass der Betrieb im Tagesgeschäft profitabel arbeitet.

Sobald das Unternehmen von der Bank oder anderen Gläubigern einen Kredit benötigen, wird es erforderlich sein, sich um eine strategische Planung zu kümmern. Im Rahmen eines Ratings nach Basel II fordern die Banken von Unternehmen und Selbstständigen eine solche Planung. Ohne Strategiepapier ist eine Kreditzusage oft gar nicht oder zu sehr viel schlechteren Konditionen zu erhalten. Aber auch Lieferanten oder große Kunden verlangen von ihren potenziellen Geschäftspartnern immer häufiger den Nachweis einer strategischen Planung. Denn diese zeigt die grundlegende Ausrichtung eines Unternehmens für die nächsten Jahre und es ist für Dritte leichter möglich zu beurteilen, ob man wirklich zueinander passt. Insofern ist das Vorhandensein einer strategischen Planung u. U. auch eine Frage des kurzfristigen wirtschaftlichen Überlebens.

Zur strategischen Planung gehört außerdem die Beobachtung des betrieblichen Umfeldes, um anstehende Änderungen und deren wahrscheinliche Auswirkungen auf das Unternehmen so früh wie möglich zu erkennen. Werden sich abzeichnende Veränderungen an den Märkten erkannt, z. B. neue Technologien oder sich verändernde Kaufgewohnheiten, vergehen von der Bewertung der Veränderung über die Suche nach Alternativen für den eigenen Betrieb, der Überprüfung und ggf. Anpassung strategischer Ziele, der Umsetzung von Maßnahmen bis zum Eintritt erster wirtschaftlicher Erfolge schnell drei bis vier Jahre. Dies entspricht in etwa dem Zeithorizont der strategischen Planung, ohne die eine systematische Entwicklung eines Unternehmens im Grunde also kaum möglich ist.

Unternehmen, die das betriebliche Umfeld nicht analysieren und bewerten, werden von derartigen oder ähnlichen Entwicklungen häufig überrascht. Sie können dann meist nur noch reagieren und verschenken damit die Möglichkeit, sich frühzeitig zu positionieren und z. B. eigene innovative Produkte oder Leistungen anzubieten.

[1] NWB-BB (Betriebswirtschaftliche Beratung) Nr. 10 vom 29.09.2011, S- 296

[2] Betriebswirtschaftliche Beratungspraxis für Steuerberater, Jahrgang 2008 NWB-Verlag (ISBN der Online-Version: 978-3-482-61921-2); diese Erkenntnis deckt sich mit allen o.g. Studien

[3] Leitfaden „Strategie für kleine Unternehmen“; www.strategische-Personalarbeit.de (16.06.2017) entwickelt vom RKW Kompetenzzentrum www.rkw-kompetenzzentrum.de (16.06.2017)

[4] Methodenleitfaden für Berater und Unternehmer „Neue Wege zur neuen Dienstleistung“, www.itb.de/files/content/itb/downloads/Methoden-Leitfaden_Neue_Wege_zu_modernen_Dienstleistungen.pdf (16.06.2017)

[5] Methoden-Leitfaden für den Mittelstand „Dienstleistungen systematisch entwickeln“, www.itb.de/files/content/itb/downloads/Dienstleistungen%20systematisch%20entwickeln.pdf (16.06.2017)

[6] https://www.offensive-mittelstand.de/om-praxisstandards/inqa-unternehmenscheck-guter-mittelstand/ (16.06.2017)